ReportAir Magazin

Új vezető a termelés élén

Az utóbbi évek dinamikus fejlődésével a gyártásnak is fel kellett vennie a versenyt

2018 májusában új vezető került a termelés élére. Kelemen Csabát, az Airvent termelési igazgatóját kérdeztük az elmúlt másfél év változásairól, feladatairól, nehézségeiről és sikereiről.

Az Airventnél büszkék vagyunk arra, hogy a sokéves tapasztalatunknak, szakértelmünknek köszönhetően a termékpalettánk mára teljes mértékben lefedi a középületek, valamint a családi házak komplett szellőztetéséhez, klimatizálásához szükséges elemek sorát. A gyártócsarnokunkban előállított termékek között megtalálhatók kompakt és moduláris légkeze­lőgépek, klímagerendák, hangcsillapítók, szabályozócsappantyúk, befúvó és elszívó elemek, továbbá egyéb légcsatorna-szereléshez szükséges kiegészítők. A korábbi évek tapasztalatai azt mutatták, hogy néhány százalékkal, de az exportértékesítés megelőzte a belföldi értékesítésből származó bevételt. Ez a reláció a magyarországi építőipar fellendülése miatt az utóbbi egy-két évben a belföld javára fordult át, hiszen míg az exportpiac stabilan, lineárisan növekedett, a belföldi számok inkább exponenciális emelkedésre hajaztak. Ez a dinamikus fejlődés nagy hatással volt az értékesítők és a termékfejlesztők munkájára is, hiszen az érdekesebbnél érdekesebb projektek számos kihívás elé állították mérnökeinket – és az Airvent termelési igazgatóját, Kelemen Csabát is.

Hogyan kerültél először kapcsolatba az Airventtel?

2014-ben az Airvent felkereste a céget, ahol akkoriban dolgoztam, hogy a versenyképesség fenntartása érdekében segítsünk kialakítani egy olyan rendszert, illetve folyamatokat, amelyek a vevői igényeket maximálisan, ugyanakkor minél hatékonyabban, gazdaságosan elégítik ki. Az elsődleges feladatunk az volt, hogy felmérjük a munkafolyamatokat, és rávilágítsunk a javítási lehetőségekre – javaslatot téve a tényleges akciótervre.

Konkrétan mire irányult ez a projekt?

A rendkívül nagy darabszámban gyártott befúvó és elszívó csatlakozódobozok gyártásának észszerűsítésére, hatékonyabbá tételére. A kezdetben több mint 20 főből álló csapat hetente 750 dobozt tudott – a lemezmegmunkálástól a csomagolásig – készre szerelni. Ezen a területen a lean öt alapelve szerint gyártócellát alakítottunk ki, amellyel az egydarabos áramlást valósítottuk meg. A gyártócella alkalmazásával csökkenthető a gyártás helyigénye, rövidíthető a termék átfutási ideje, és a pillanatnyi termelési igényeknek megfelelően optimalizálhatók a felhasznált erőforrások. Ennek eredményeképpen a dobozterületen dolgozók számát 15 főre tudtuk csökkenteni, ugyanakkor a gyártási kapacitás drasztikusan megnőtt – közel 1800 doboz/hétre emelkedett. A termelékenység megduplázásán túl a gyártási terület 20-30%-kal, a gyártásközi készletek 30-40%-kal csökkentek. Mondhatjuk tehát, hogy a projekt rendkívül sikeresen zárult, hiszen a tulajdonosok számára sikerült bizonyítani, hogy a lean hatékonyságnövelő eszközöknek van jövője. 2018-ban, amikor az Airvent új termelési igazgatót keresett, én is a potenciális jelöltek közé kerültem.

Ikon NÉVJEGY


Kelemen Csaba

termelési igazgató

Többdiplomás szakember (gépész-, faipari és minőségügyi mérnök, számítástechnika-tanár), tíz évet dolgozott multinál és négy évet lean moderátorként (Lean Black Belt). Két fiú mellett sportos apuka és a horgászat szerelmese.

Milyen nagy változások történtek a gyártásban, amióta te vezeted az üzemet?

Már az előbb említett felmérésen is kiderült, hogy a gyártás nagyon sok hasznos időt vesztett amiatt, hogy a résztevékenységek távol helyezkedtek el egymástól az üzem területén. A reform fő irányvonala tehát az értékáramok rendezése volt – és még jelenleg is folyik az egyes területek optimalizálása –, célja pedig, hogy a veszteségforrás kevesebb, a készletek alacsonyabbak, az átfutási idő pedig gyorsabb legyen.

Ez a pilot projekt folytatódott valamilyen formában?

Igen, nekiláttunk a többi gyártóterület átalakításának is. Sorra vettük a nagyobb darabszámban gyártott termékeket, így előrekerült a motoros szabályozócsappantyúk (SPA, SPT, BASiQ) gyártási folyamatának felülvizsgálata. A 10–15 napos szállítási határidők sok esetben nem voltak elfogadhatók partnereink számára, így megoldást kellett találnunk a gyártás felgyorsítására. Elkészítettük a termék VSM-VSD (Value Stream Map & Design) térképét, amely rávilágított arra, hogy a gyártási folyamatban hol találhatók a szűk keresztmetszetek. Jelenleg a motoros szabályozócsappantyúkat kanban rendszerben gyártjuk, vagyis a mennyiség fogyása alapján irányítjuk a gyártást és a beszerzést – ezzel biztosítható a maximális rendelkezésre állás alacsony készletek mellett is. Standard rendelés esetén így egy csappantyú motorral való felszerelését, programozását egy ember maximum 10 perc alatt elvégzi, ezáltal tudjuk garantálni a háromnapos szállítási határidőket a partnereinknek.

Munkakörülmények

2019-ben az Airvent kialakított egy kifejezetten légkezelőgépek összeszerelésére fókuszáló Plex gyártóterületet is, erre miért volt szükség? 

Az AltiPlex kompakt légkezelőink népszerűsége a 2016-os piacra dobás óta folyamatosan nő. A 2019-es harmadik generáció standardizálásával és a rendelések növekedésével eljutottunk arra a szintre, hogy a teljes méretskálához (1200–7200 m³/h) tartunk raktáron tartozékokat (ventilátorokat, hővisszanyerőket, szűrőket és kalorifereket.) A 2019-ben kialakított Plex gyártóterület szignifikáns része az AltiPlex gyártócella. A kompakt légkezelőgépeket szintén kanban rendszerben gyártjuk, az alkatrészek minimumkészletét pedig a kereskedők által biztosított eladási adatok alapján állapítottuk meg. Jelenleg 2–3 hét alatt tudjuk teljesíteni az AltiPlex-rendeléseket, ez a vevői visszajelzések alapján kiemelkedő gyorsaságú. 

És a gyártó géppark is folyamatosan bővül.

Igen, a fejlesztéseket ez nagyban elősegíti. Idén vásároltunk egy Mazak gyártmányú lézervágót, valamint két NC vezérelt Amada és Knuth gyártmányú élprést. A beruházások kedvezően hatnak az értékáramok optimalizálására, hiszen a lemezmegmunkálást közelebb tudjuk vinni a késztermék átadásához. Így került élhajlító a légkezelőgép- összeszerelő területre.

Idézőjel

A légkezelőgépek eladási tendenciája jelentősen megnőtt ebben az évben, viszont ez azt is jelenti, hogy helyhiány miatt hamarosan át kell helyeznünk a Plex gyártóterületet egy másik csarnokba.

Hogyan változott az üzemi adminisztráció a lean bevezetésével?

Korábban három üzemi adminisztrátor rögzítette nyolcórás munkaidőben a dolgozók által lejelentett napi mennyiségeket – ez körülbelül napi 1000-1200 adatot jelent. Az óránkénti teljesítményeket a csoportvezetők naponta egyszer gyűjtötték össze, és adták át az adminisztrátoroknak. Az LPMS (Lean Performance Management System) folyamatos visszajelzést ad arról, hogy jelenleg milyen szinten áll a termelés. A dolgozók óránként maguk rögzítik az adatokat, így vizuálisan is nyomon tudják követni a termelést, valamint probléma, fennakadás esetén a csoportvezető azonnali beavatkozást tud eszközölni. A napi teljesítménybónusz bevezetése kifizetődőnek bizonyul, hiszen nem ritka, hogy a napi elvárt mennyiség fölött teljesítenek az egyes csapatok.

A 2bin rendszer bevezetésére miért volt szükség?

Az előzetes felmérések során kiderült, hogy a gyártáshoz szükséges alkatrészek készleteinek kifogyása miatt egy óra alatt átlagosan minden ötödik dolgozó elhagyta a gyártóterületet. Ennek elkerülése érdekében vezettük be a 2bin rendszert, amely azt jelenti, hogy minden területen a szükséges alkatrészekből és rezsianyagokból két doboznyinak (egy piros és egy zöld, a doboz színe jelzi a töltés szükségességét) rendelkezésre kell állnia. Amennyiben az egyik doboz kiürül, azaz a készlete a piros sávba megy át, akkor feltöltés szükséges. A feltöltést az úgynevezett milkrun technikával oldjuk meg: egy dolgozó összeszedi az összes piros dobozt, és feltölti azokat. Ez naponta kétszer másfél órát vesz igénybe egy ember számára, és azt eredményezi, hogy az alkatrészek hiánya miatt többé nem kell elhagyni a gyártóterületet a terméket előállító dolgozónak.

A hatékonyságot növelő módszerekről röviden


看板

A kanban japán eredetű szóösszetétel: kan (kártya), ban (jel). A kanban-rendszer célja, hogy minimális készletmennyiséggel gondoskodjon az anyagok folyamatos rendelkezésre állásáról. Általában gyárakban alkalmazott, egyszerű jelölésrendszer, amely a gyártási és anyagmozgatási igények jelzésére kártyákat használ. 


Lean

A lean szó jelentése karcsú, a lean vállalatszervezési rendszer célja pedig, hogy a vállalat minél gazdaságosabban állítsa elő a termékeit. Ezt öt alapelvre támaszkodva éri el: 

  1. Értékteremtés, azaz mi a vevő számára a hozzáadott érték? 
  2. Értékáram, azaz milyen folyamattal lehet azt az értéket előállítani? 
  3. Áramlás, azaz hogyan tudjuk úgy működtetni a folyamatokat, hogy az anyagok/információk akadálytalanul áramolhassanak? 
  4. Húzásos rendszer, azaz mit, mikor és milyen mennyiségben termeljünk? 
  5. Folyamatos fejlesztés, azaz hogyan fejleszthetjük a rendszert?

PDCA

A Plan-Do-Check-Act, vagyis PDCA-ciklus egy ismétlődő, négylépéses menedzsment módszer, amelyet a termékek és folyamatok kontrolljára, folyamatos fejlesztésére használnak.
Lépései: tervezés, cselekvés, ellenőrzés, beavatkozás.

Sikerül teljesíteni a 2019-re kitűzött célokat?

A 2019-es évre a vezetőséggel és az üzem­vezetési csapattal felállítottunk egy úgynevezett PDM-et (Policy Deployment Matrix), amelynek lényege a cég stratégiai céljainak lebontása területi feladatokra. Ezzel a mátrixszal tudtuk sorrendbe állítani, súlyozni az előttünk álló feladatokat abból a szempontból, hogy azok milyen mértékben segítik a kitűzött célok megvalósítását. A célok között szerepelt például a különböző gyártócellák kialakítása (befúvók, klímagererendák), az általános hatékonyság növelése, a PDCA (Plan-Do-Check-Act) problémamegoldás alkalmazása és a kanban rendszer bevezetése egyéb területeken (klímagerendák, átszellőzők). Nagyon örülnénk, ha a 2019-es év végéig tudnánk véglegesíteni a klímagerendák értékáramának optimalizálását, hiszen évente közel 10 000 darab termék kerül ki a gyárból.

Milyen megoldandó feladatok várnak az üzemre a következő években?

Általánosságban szeretnénk megszilárdítani a lean alapelveit, a mindennapok természetes részévé tenni a rendszert. Van még néhány terület, amely átdolgozásra vár. Örömmel látjuk, hogy a légkezelőgépek eladási tendenciája jelentősen megnőtt ebben az évben, viszont ez azt is jelenti, hogy helyhiány miatt hamarosan át kell helyeznünk a Plex gyártóterületet egy másik csarnokba. Kíváncsian várjuk a 2020-as évet, hiszen a vállalatirányítási rendszer felállításának oroszlánrésze csak most következik, ami sok időt és energiát fog igénybe venni a munkatársaink részéről is. 

Mi lesz az Airvent dolgozók feladata ebben?

Hogy segítsenek a rendszerfejlesztőknek a folyamatok átvilágításában, valamint hogy javaslatot tegyenek azok optimalizálására. A közreműködők pontosságán és lelkiismeretességén nagyban múlik a bevezetésre váró rendszer sikeressége, így igyekszünk megadni minden támogatást annak érdekében, hogy eredményes legyen a közös munka. Szerintem a rendszer bevezetésének legnagyobb előnye az adminisztratív munkák csökkentése, a munkánk hatékonyabbá tétele, illetve a különböző osztályok közötti egynyelvű kommunikáció (az adatbázisok egyesítése) lesz. Persze szem előtt kell tartanunk, hogy a dolgozóinknak teljesen új lesz a rendszer (valamint sok idősebb dolgozónk is van, akik nehezebben kezelik a technológia vívmányait), ezért az a célunk, hogy felhasználóbarát megoldásokat hozzunk létre. 

Szerinted mi a siker kulcsa?

A termelés vezetése hatalmas felelősséggel jár. A vevőigények szinte naponta újabb és újabb megoldásra váró feladatokat, kihívásokat szülnek, amelyeket a csapatommal maximálisan teljesíteni akarunk. Az eredményesség egyik kulcsa, hogy másfél év alatt sikerült egy olyan jó csapatot felépíteni, amellyel biztosítani tudjuk a vállalat versenyképességének fenntartását a gyártás területén. Bízom benne, hogy még hosszú időn keresztül erősíthetem tudásommal az Airvent Zrt.-t.

— Kecskemét 2019.